o que importa é o que interessa

Faz pouco, participei de um curso de gerência de projetos. Acho que só encontraria gente mais otimista em uma palestra sobre “O Segredo”. É estranho como gente esperta o bastante para rejeitar a “Lei da Atração” como besteira pseudo-científica, aceita placidamente técnicas de planejamento igualmente infundadas.

Pegue-se, por exemplo, a tradicionalíssima modelagem PERT, que 9 entre 10 gerentes alardeiam como a melhor invenção depois do pão fatiado — nosso instrutor passou uma hora inteira falando das delícias que ela propicia, uau!

PERT foi inventada, lá no final dos anos 50, para tocar o projeto do míssil Polaris, um exemplo raro de empreitada governamental bem sucedida: terminou antes do prazo e alguns milhões de dólares abaixo do orçamento. Tamanho sucesso foi atribuído, em grande parte, ao uso de PERT.

Só que tem uma pegadinha aí. PERT era, acima de tudo, uma fachada burocrática [PDF]. Os gerentes do Polaris sabiam que intervenção política e supervisão dos altos escalões militares emperrariam o projeto. Com PERT, porém, eles conquistaram uma reputação de excelência gerencial, e assim ganharam carta-branca do Congresso e do Departamento de Defesa para trabalhar em paz. Na prática, porém, a papelada gerada pelo PERT só servia mesmo para manter essa aparência de solidez e confiabilidade do plano global. Para quem via de fora, a execução seguia o plano à risca, mas era o contrário.

Vai dizer que você nunca trabalhou em um projeto assim?

Até hoje o projeto Polaris é citado como um exemplo máximo de que PERT funciona. Tudo bem que muitos tentaram depois, e poucos obtiveram os mesmos resultados. E daí? Ao Polaris, seguiram-se os projetos Poseidon e Trident, ambos conduzidos pelos mesmos métodos gerenciais, ambos fabulosos desastres. Até hoje o projeto Trident é tido como o maior fiasco gerencial da história militar dos EUA. Mas quem se importa? Certamente ele não falhou por causa de PERT, certo? A vantagem de projetos muito complexos é que sempre há muitas opções para culpar pelo fracasso. É fácil atribuir sucesso a planejamento e fracasso a acidentes, mesmo quando a diferença entre um e outro é apenas uma questão de sorte. O número de projetos bem sucedidos é tão pequeno que qualquer método global suficientemente inócuo parece funcionar em retrospectiva — como todo vidente fajuto sabe, para prever o passado qualquer método funciona.

Projetos acontecem de baixo para cima (bottom-up), e sucedem ou morrem nos pequenos detalhes. Mas quem vê o global quer atribuir grandes conseqüências a grandes causas — porque é mais simples.

Ou seja, não é que PERT não funciona, é você que não soube usá-lo. E a “Lei da Atração” sempre dá certo — se não deu, é porque você não pensou positivo com competência.